優秀的管理制度是企業成功的根本

市場與營銷發表于 2021-7-17 16:46:29

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前言

你還記得2013年嗎?

還記得《中國合伙人》這部電影嗎?

2013年的《中國合伙人》，紅遍大江南北，它以極強的代入感、逼真的情節吸引了大量影迷，同時在從側面向我們展示了：在公司創建初期，合伙人制度是一個非常好的選擇。

正如管理大師彼得·德魯克先生曾說“在知識時代，人力資源將成為唯一有意義的資源，只要擁有人才，其他資源就會紛至踏來”。的確，互聯網經濟迅速發展加速了知識時代前進的步伐。

在此時代背景下，傳統雇傭企業如何轉型升級;如何適應現代企業對人才發展的要求;如何激發員工的工作激情與潛力、端正工作態度……這一直是傳統雇員制度下企業的管理難題。所以，在當今互聯網時代，企業學會順應市場經濟發展的大潮，建立一種新的企業管理制度變得尤為重要。

01 什么是合伙人制度

合伙人制度是指通過員工出資或出力的方式，使其成為公司利益相關者，讓員工成為自己的“老板”，從而解決企業中的相關問題。

從管理意義上來說，合伙人制度是一種企業組織機制和管理機制，指組織具有相同經營理念的人，建立起事業共同體，將人才與資本結合，共同推動企業的創新與發展。

管理概念的合伙人制度實質上是一種企業的治理機制，是企業管理層的一種權利結構，通過“給予權利、承擔責任、描繪前景”，使經營者變“給老板打工”為“給自己打工”的心態投入工作。這是企業從“資合”走向“人合”的一種開放的機制。

02 為什么需要合伙人制度

在工業時代，有四大生產要素：資金、土地、勞動力、企業家才能。其中最重要的因素就是資金，資本家掌握著最大的價值。

而到了互聯網時代，資金不再匱乏，中國經濟增長已經從投資和基礎設施拉動變成創業和創新拉動。創投基金在中國如雨后春筍，地產“黃金”時代已過，人才和企業家成為價值創造的火車頭。

此外，持續增長是企業永恒的主題，發展就是硬道理。無論內涵式發展還是外延式發展，都需要人才體系的支撐。從某種程度上，企業擁有多少核心人才，才能駕馭多大的經營規模。小微企業的“千萬規模”、中小企業的“十億規模”、還是大企業的“百億千億規模”的突破，首先一定需要在人才層面突破。

所以，和“銀股”相比，互聯網時代是“身股”價值崛起的時代。(注：出資者為銀股，出力者為身股)只有真正把員工當成合伙人，他們才會對公司和工作充滿激情，像小老板一樣思考和行事，才有可能創造商業奇跡。由此，合伙人制度應運而生。

03 有哪些公司在推行合伙人制度

2014年開始，小米、華為、海爾這些大佬級企業就已經在吃合伙人制度這只螃蟹了。事實證明，合伙人制度為他們后來企業的發展帶來了實際且徹底的改變。

小米的秘訣——雷軍把60%的時間花在找優秀的事業合伙人上。公司管理實行“簡單主義”，不需要KPI，組織平扁化，提高運營效率。雷軍說：“雇傭時代已經過去，合伙人時代已經到來，不想當合伙人的員工不是好員工”。

華為的秘訣——實行合伙人管理模式超過10年，8.6萬名核心人才成為公司事業合伙人，2015年開始發展全球合伙人持有公司的虛擬股份。

海爾的秘訣——從傳統的“選育用留式”人力資源管理顛覆成“動態合伙人制”，員工從原來的被雇傭者、執行者，變成創業者、合伙人;即原來是被動的，現在是主動的。

這些優秀的企業都在探索和實現開放人才經濟的愿景，未來的企業管理模式也會越來越傾向于合伙制，而陳舊的雇傭制模式，嚴重制約了企業應對新挑戰和新機遇所需的速度與敏捷性。

或許很多人會有個誤區，認為合伙人制度只能運用于大型企業中。但事實上，一個有戰斗力的團隊，是所有企業發展的必備基礎，且中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為其發展添加動力。所以合伙人制度不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創業公司，也屬于傳統企業。

04 合伙人制度有哪些模式

在中國企業的實踐創新中，合伙人制度有五大模式，具體如下：

(1)小米模式

雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙人制。

小米創始人雷軍的創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面。他認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合伙制。尋找合伙人的目的是希望能找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創業人才，打造一支卓越的創業團隊，進而吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。

他對合伙人有三個標準：要有創業者心態，愿意拿低工資;愿意進入初創企業，早期參與創業，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。

(2)阿里模式

馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。

根據阿里的IPO文件，馬云等董事高管持股不超過13.5%，而軟銀和雅虎分別持有34.4%和22.6%股權。(注：2020年數據)為了保證創業團隊和核心管理者的控制權和決策權，及企業文化的可持續性，阿里獨創了“湖畔合伙人”的制度。

“湖畔合伙人”的制度有一個特殊之處，即阿里的合伙人有提名董事會的權力，從而間接獲得董事會決策的控制權。但是，合伙人必須要高度認同企業文化，愿意為企業使命、愿景和價值觀竭盡全力。并且，為了確保合伙人能夠傳承阿里的文化價值觀，合伙人必須在阿里服務滿5年，并持有公司股份(有限售要求)，由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由超過75%的合伙人投票同意，方能加入。

(3)萬科模式

郁亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合伙人。

萬科所采用的是分層合伙人制度。即在公司層面上有公司一級合伙人，各個單一的事業群有事業群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面，并且有利于形成全員合伙機制。

萬科的分層合伙人制度從股權來講，是屬于資本方所有，但實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合伙機制里。這是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，從而抵擋野蠻人奪權的管理方式。

因此，萬科的合伙制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。

(4)華為模式

任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗的合伙機制。

華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。他們從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就能夠參與分紅，離職后不再為企業做出貢獻了，股權就會退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續貢獻者及新加入的奮斗者。

因此，本質上，任正非在華為只占領了一小部分的股份，卻實現了對公司100%的控制。所以說，一個偉大的企業家都是舍得讓利的，通過凝聚優秀人才的方式對公司進行有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。