行業競爭的本質要素改變
工業時代，比較重要的行業競爭要素是規模增長、質量取勝和成本驅動。比如珠江三角洲的產業基礎為什么如此之好，就是因為大大小小的中藥企業和大型的制造企業，在規模上、質量上、成本上都非常強大，像美的、順德農商銀行、萬和等等。這些企業發展非常好，原因就在于規模、質量、成本之間的關系處理得很好，而這三樣正是在工業時代要考慮的最重要的行業要素。
我把互聯網從2015年做了個切割，之前為1.0。在1.0的互聯網時代，最重要的競爭要素依然是規模增長。但是，核心的要素有改變，會有盈利增長、技術進步以及資本驅動，換個角度說更重要的實際上是創造力，以及對技術的改造和資本力量的運用。今天融資比20年前要多得多，我記得當時廣州最大的民營企業，做得非常好，我就跟他說快上市吧，可他問為什么要上市？我錢賺得好好的，利潤非常多。當時大家是這么個邏輯，10年后邏輯變了。他找我說，我必須得上市了，不上不行，因為現在好像講話必須得說我是上市公司，然后有投資者才行。
實際上，是行業的邏輯在變。2015年之后稱之為2.0時代。在2.0時代，行業最重要的要素變成了有效市場，不是廣泛市場；是精準用戶，不是免費用戶；然后是流量、是大數據，以及價值創造。其實是本質的競爭要素在變，如果還是用原有的邏輯去做，肯定是非常困難。就像我3年前在農牧業很清楚地講，這個行業有三個巨變：從規模增長一定會變為有效增長，從農民評價、養殖戶評價一定會轉成消費者評價，從提供產品一定轉為提供可靠性。這些根本性的變化實際上是源于什么？不是源于我們做得不好，最重要的是環境變，這些改變促使我們對很多東西的理解要變。
增長邏輯變了
因此，我們會發現企業增長的邏輯在改變。之前的增長邏輯是線性增長，也就是說只要講工業時代的概念，都是線性增長。簡單說，就是今年投入，明年就會產出，我們就會說每一年漲20%，甚至100%都可以。比如說我們習慣了GDP要漲到10%，降到6%我們就已經緊張得哇哇叫，坦白講，只要有增長就很好了，并不需要確保它要高增長。
我們對于增長邏輯有一個很重要的觀念要調整，就是非連續性。互聯2.0時代的增長不是來源于簡單的、線性的投入，其實是來源于創造和創新，而且這種創造和創新帶來的增長可以造成很多東西的調整。比如，很多行業被重洗，原因就是新進入者是用一種創造性來做增長，把原先行業的所有邏輯給洗掉了。我曾經講不確定性的時候提過一個例子，做農業的人做農業品牌是非常難的，但不做農業的人來做農業品牌是非常容易的。比如說聯想做農產品業務，馬上就做得很清楚；潘石屹賣蘋果，肯定就比我賣得貴。我們會發現做農業的人主要考慮成本，越便宜越好；但是不做農業的人不討論成本，怎么貴怎么賣，而且他一個一個賣，我們一筐一筐賣。增長邏輯是不一樣的，不再是一個連續性和線性的，實際上是非線性、非連續性的量級增長，創造、創新才可以獲取增長。
創新價值不同
也正是因為這樣的一個改變，我們會發現有一個最重要的東西不一樣了，叫作創新價值。每個人創造的價值不一樣，在工業時代，創新最重要的價值體現在產品上，然后我們會關注質量、關注渠道、關注規模，所以常常在工業時代說得最重要的叫“質量至上，渠道為王，規模經濟”。而且有很長一段時間是“得渠道者得天下”。可是到了2.0時代，就會發現這是個消費時代，是消費者的狂歡，雙11的出現就是典型的消費狂歡的節日。節日為什么會出現？就是因為這是一個“消費為王”的時代，所以你就會發現常說的口號變成了“營銷至上，流量為王，虛擬經濟”。因為都在線上，所以就使得實體經濟非常焦慮。
第一次我帶新希望六合的管理團隊去京東交流，京東講了一天，最后說了一句話，我們銷售額1000個億，然后虧損。我的同事就不知道該怎么辦，說陳老師你帶我們來干嗎？做了之后還虧損，那算了，咱們不要學他。可是2015年之后，大家真的都在改變，由兩個世界變成了一個世界，線上、線下其實是在一個世界里，而這個世界最重要的特點是產業之間的互動。所以這個時代的核心就變成“產品至上，服務為王，共生經濟”。那么，價值創造的方式就變了，這種價值創造使得我們在產品上、服務上，在共生經濟當中擁有機會。這是一定要了解到的東西，也就是整個價值創新的邏輯會變。
但這種改變是很難的。巨大型的企業也要改變，像IBM也把一些東西賣掉，把自己完全變成新的平臺型的企業。我為什么對IBM這么感興趣，因為它們賣掉的東西都是中國企業買的。所以我就很緊張，GE賣掉的，海爾買；IBM賣掉的，聯想買。因此，我非常希望大家看到這些企業為什么成功，像阿里巴巴和騰訊，就像我說的在2.0時代的共生經濟中，在這種真正的產品至上、服務至上的環境中，他們做得非常好。好企業都有一個共性特點，就是他們能在共生經濟當中、在產品的極致體驗當中闖出一條路。
