疫情常態化下，零售連鎖企業普遍承受著庫存成本、人力成本、租金成本的上行壓力，所以更加注重保持健康的現金流，疫情的反復與激烈的競爭使企業在規模化擴張的同時，更加注重提升抗壓能力以及自身提效，數字化將成為疫情常態化下實體零售企業的新趨勢。而傳統零售企業如何實現數字化變革，尋求企業健康發展的同時，踐行零售企業作為民生重要基礎設施的社會責任，是個重大挑戰，很多零售企業都在尋找答案。
物美作為實體零售企業數字化轉型的先鋒，在疫情大考之下，完美演繹“物美速度”，交出了亮眼的成績單。
同樣，也正是因為物美已經實現了80% 以上的用戶數字化，就可以在疫情突發門店臨時閉店時直接為消費者提供線上服務。以河北燕郊為例，平時物美線上銷售只占總銷售量的20%，封控后，由于已經有了和消費者連通的數字渠道，線上銷量迅速跳起增加了5-6倍，超過原來全渠道銷售;上海疫情中，物美麥德龍挺身而出，500萬份保供套餐通過麥德龍APP在6000個小區實現了線上配送。
物美創始人張文中強調，數字化是物美線上線下一體化服務抗疫保供的關鍵，數字化對于流通企業活下去、干起來極為重要。為什么說如果沒有全面數字化，流通企業很難生存下去?就還要從深深困擾零售商老板們的客流增長、商品供應鏈管理和組織降本提效這些問題談起。
85%，70%
根據中國連鎖經營協會發布的《連鎖超市經營情況報告(2020)》顯示，中國連鎖經營超市門店客流量普遍下降，平均減少4.9%。高鑫零售執行董事黃明端曾公開表示：“傳統大賣場線下門店的客流流失，這是一個不可逆的過程。”
反觀物美，我們發現截至2022年，物美通過全渠道實現億級用戶沉淀，部分門店APP訂單占比已達到85%。逆市增長，不是偶發性行為，2015年，物美創始人張文中博士對于分布式電商的提出及探索就為今日的種種埋下了伏筆。
其實早在疫情之前，實體零售就已經感受到了互聯網電商帶來的巨大沖擊，因為用戶被培養出來的線上消費習慣是不可逆的，所以用戶在哪里我們就要在哪里發力，馬云和王健林關于線上占比的十年賭約將至，此時輸贏似乎已經沒有那么重要，而經過十年商業驗證，大家也都發現線上線下一體化才是終局。
線上線下一體化，不是簡單的線上交易，其對于企業來說更有價值的是對于用戶行為的洞察，匹配精準營銷策略，過去，物美線下訂單和線上訂單信息并不同步，數據的價值自然不能做到最大化，有了自己的線上商城，物美可以對用戶進行更深入的研究，洞察對于在不同區域、場景的購物偏好，行為路徑等。目前部分物美門店線上會員占比超過70%，會員到了店里使用掃碼購進行購物消費。同時在多點營銷中臺技術支持之下，可以通過分析用戶消費行為，基于模型算法制定不同的精準營銷策略，比如降價PUSH推送、大促提醒、到貨提醒等多種形式喚醒沉睡用戶，將線下會員進行線上轉化，并通過發券、簽到、商品熱銷榜等形式帶動用戶消費，實現線上線下一體化營銷管理。
所以線上線下一體化的一個關鍵動作是用戶運營一體化，構建自己的會員體系和私域流量矩陣，既不用擔心自己的商品數據和用戶消費信息被“拿走”，也不必擔心被第三方平臺“綁架”。而線上線下一體化的另外一個關鍵動作是關于商品供應鏈的一體化管理，也是對于實體零售企業來說，開源節流的重要一環。
60%，21天
實體零售的運營中，“貨”的重要性不言而喻，而物美的成功一部分原因就來自于商品效率，商品結構和庫存管理的調整優化。
在商品流通環節中，物美依托數據加強了總部對于門店商品結構的把控，使其更為貼合商圈內用戶的個性化需求，同時綜合考慮多方面因素，讓每個單品運轉速度不斷提升，以銷定存，大幅降低周轉天數，使得門店及倉庫的補貨更為科學，大幅提升商品品效。
在商品效率方面，物美改變了過去依靠供應商及經驗判斷的傳統方式，通過對線上線下歷史銷售數據的分析，關聯商圈的大數據透視，以及門店周邊商圈小區的數據分析和調研等動作，實現需求信息的精準預判，到2021年12月選品效率提升60%，通過大數據將合適的商品賣給合適的人群，真正改變了依靠人工經驗訂貨的傳統局面。
在商品結構方面，物美也曾面臨同質化商品的問題，千店一面，商品結構以大而全為主，對于商品結構的關注度大多停留在培訓和要求上。而隨著區域用戶的消費能力和購買喜好的改變，大而全的商品結構反而導致無法聚焦用戶個性化需求從而造成商品滿意度降低的現象發生，為此物美不斷梳理商品結構、精簡商品數量，圍繞每個SKU進行多維度的選品分析，及時汰換、新增在架商品品類，并綜合考慮商家所在區域的市場數據，及時調整商品結構，實現人工策略的系統自動化和算法驅動的系統智能化相結合，在有效減少門店面積的同時，優化了賣場商品結構，完成了品類寬度和深度的拓展。新品引進的成功率提高了30%，有效汰換率提升了25%。
在庫存管理方面，占地面積大，大量貨物積壓等一直都是實體零售商最為頭疼的問題，面對相同的問題，物美基于更科學的數據清洗及補貨計數邏輯，告別了門店課組人員的經驗補貨習慣，依靠數據分析以及商圈的實際情況，包括銷售預期，天氣節日等，輸出更為合理的商品建議，由總部統一管理貨品的訂，存，退一系列流程。以物美聯想橋店為例，大促期間，其庫存周轉天數也由最高時35天降低至21天，大大提高了供應鏈效率。
1.1倍，11.7%
大家都知道，實體零售行業的整體利潤水平不高，所以成本管控是實體零售企業想要持續健康發展的一大利器，除了盡量壓縮渠道、供應鏈及房租的影響，更要提高“人 、貨 、場”中各類資源的利用效率。
物美聯想橋店，位于北京海淀區中關村東路，附近商圈競爭十分激烈，競爭壓力巨大，這促進了物美聯想橋店積極創新尋求改造。改造前，物美聯想橋店每月凈虧損額100多萬，是整個物美體系中，虧損排名前三的門店;改造后，通過供應鏈的數字化應用，不僅實現了人力成本和庫房面積的大幅縮減，還達成了利潤率1.1倍的提升。
首先在門店人員管理方面，超市的人工成本一般會占到整體經營成本的30%-40%，只有提高人效才能保證收入。物美通過數字化系統的應用，量化員工行為，利用大數據分析每一個崗位、每個工種，一崗多能，人人在線，保證門店良性運營，商品的高效運轉。以門店訂貨為例，在北京物美有600多家門店，過去每個門店訂貨配置2-3個人，現在由總部集中訂貨組統一訂貨，參與訂貨人員不足30人，僅訂貨這一項每年就可以節約超千萬人力成本，這對于大多數實體零售商來說，可是一筆不小的數目。
其次在門店運營管理方面，實體零售商在線上線下渠道管理的難點在于各渠道庫存數據，商品價格難以實時保持一致，商品管理影響因素多、業務鏈條長、高度依賴員工個人經驗，人員經驗參差不齊，導致決策質量差、效率低。而供應鏈數字化使得門店庫存信息完全透明，無論是線上渠道還是線下門店的商品售出，庫存信息都會同步更新，對應商品的補貨環節也變得高效且準確，既可以把門店后倉作為門店的補貨倉，也可以作為線上訂單的揀貨倉。北京物美通過持續不斷的經營策略優化，結合數字化工具的應用，門店庫房空間占比由原來32%以上，降低至11.7%左右，增加了約20%的庫房空間。
以用戶為中心，一對一的服務
所以數字化之于實體零售企業，是對于自身運營模式、組織流程的再造，是貫穿于前中后臺每個環節的價值重塑，需要對實體零售行業有著深刻的理解和認知，多點DMALL合伙人任中偉結合7年來多點DMALL服務零售企業數字化轉型的經驗，總結了“數字化時代零售企業DUS能力模型”(D數字化，U用戶運營，S供應鏈)，在他看來，未來零售企業要獲得持續制勝，首先要回歸零售行業的本質，即以用戶為中心，一對一的服務，同時需要建立用戶運營(user operation)、供應鏈(supply)、數字化(digitization)三大能力，缺一不可。
首先，用戶運營。零售的本質是一對一的以客戶為中心的服務模式，而門店增加與規模擴大導致有限的人力無法為用戶實現一對一服務;同時實體零售面臨著來自線上和線下的雙重挑戰，電商平臺對用戶流量的分流，倒逼實體零售企業必須要做到線下線上一體化的用戶運營。此外，很多零售企業在建設私域流量池，來更好地了解用戶需求，用戶喜歡什么，經常購買什么，同時建立會員體系后，可以運用AI精準營銷，真正做到千人千面、一對一的精準服務，而不是給用戶提供批量服務。
其次，供應鏈。流通企業的本質是售賣商品，門店商品是不是一個好的、合適的商品，且能夠以最短的時間到達用戶手中?供應鏈數字化可以解決端到端存貨多、效率低等問題，而且能讓品牌商和零售商的交易成本大幅降低，包括溝通、合同、履約等都可以通過線上完成，雙方信息對等、標準統一，實現提效降本，并能將節約的成本反饋給用戶。而且，從生產到交付各個環節，以全局視角重構供應鏈做好頂層設計，端到端地進行優化，能夠盡量減少運輸時間、搬動次數、各環節庫存等，從全鏈路提效降本。
最后，數字化。數字化可以更好地幫助零售企業實現供應鏈和用戶運營，一方面，新技術，AI、大數據、云計算、人工智能等技術的成熟，為企業帶來了更多機遇。而且要做到端到端全面數字化，好的技術還需要結合業務進行最佳實踐，并保持持續迭代的能力。另外，要做到智能化決策。比如零售巨頭沃爾瑪曾經把嬰兒紙尿褲和啤酒搭配銷售，紙尿褲和啤酒的銷量卻雙雙增長，正是因為沃爾瑪很好地運用了大數據技術。除去智能陳列，還可以通過數字化方式來幫助實體零售企業改善選品等問題。
