經銷商渠道的變動，改變了市場上的生態環境，品牌商也要重新適應水土。
一、經銷商“市場服務”模式開啟
品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，品牌商逐步擯棄了“自建團隊覆蓋市場”的方式，這部分業務逐步轉移，有覆蓋能力的經銷商及專業的市場服務商會承接這個業務。
二、平臺商成為超級KA
品牌商最大的KA變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺商，是超級KA。然后，大家的關系就開始微妙了。
三、大品牌商與平臺商微妙的競爭合作關系
一臉稚氣的平臺商，也不太懂地區業務，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺商其實挺招人煩的。但是有資本和行業大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認真面對。大品牌商會擔心這幾個問題：
銷量：存量還是增量？
是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現有經銷商的量。
利潤：廠商的營業利潤率如何維系？
這些平臺商的談判力度遠遠超過普通經銷商，品牌商不得不給予他們更大的政策支持。平臺商一旦形成相對壟斷，收取費用的力度不會比家樂福小，這將進一步降低品牌商的贏利能力。
資金：廠商如何應對平臺商賬期所帶來的資金壓力？
隨著平臺商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業很高比例的經銷環節，自20世紀90年代中期以來多數是先款后貨。渠道應收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負擔，并最終導致企業投資回報率的下降。
價格：價格體系如何維護？
以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的調性，必定是以低價開路，實現終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競爭力的價格，又繞開了中間商環節，中間有大量的利潤空間，而京東又不關注新通路眼前的收益，勢必會帶來渠道的價格競爭。
現有經銷商為了防御京東新通路，必定首選價格反擊，這一來一回，市場價格體系就在崩盤的邊緣了。
管理：跨區竄貨？
跨區竄貨是必然的，平臺商全國網絡和現有經銷商地區網絡之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。
四、中小型品牌商的機遇與挑戰
現階段，中小型品牌商能力有限，在線下只能開發有限的區域市場。
在新的平臺商格局下，只要進入體系，就可以迅速進行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會愿意分給平臺商更多的利益，而平臺商就會有更大的動力去扶植小品牌。不能與平臺商合作的中小品牌，在線下市場會被進一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺。
大品牌商在起哄，說憑平臺商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動銷好不了，這個模式沒戲。大家不妨下鄉看看，會發現那些店里展現了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，道理很簡單——毛利率高。
平臺商的下游客戶主要是中小型零售企業，越小的終端對消費者的影響力越強。平臺商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進效果不會太差。
總之，這個平臺勢必是由中小品牌商支持下發展起來并首先受益的生態系統，在這個系統中大品牌商處境尷尬。
五、平臺商必然會涉足供應鏈，涉足生產領域
為了追求利益最大化，平臺商勢必會走向自有品牌。
平臺商逐步把生產強、渠道弱的品牌商變成代工廠，進一步削弱同質化產品的品牌作用。與平臺商合作密切的中小品牌，在擴張中出現資金問題，會借助平臺商的產業鏈金融的支持，最終發展成股權合作。
