1、 產品概念－目標客戶
每一個汽車產品，在早期規劃的階段，盡管離上市可能還有5年之久，就已經有了明確的產品概念，并且會描繪目標客戶的樣子和使用形態。 通俗的說，就是“造一臺什么樣的車，賣給什么樣的人，以便他可以怎樣的使用”。
比如五菱宏光就是一臺低成本MPV，比傳統小面包車更有高級感，但比傳統乘用車MPV產品更經濟實惠，它非常適合三四線城市和鄉鎮，那些經濟條件一般，每天有通勤和一定的貨物運輸需求的人們。
就像隔壁老王，在城里經營一家雜貨店，每天開車通勤，不時拉拉貨，偶爾接送以下家里人——一個大家庭住在一起，五菱宏光的三排座椅顯然有大用處。 從規劃初期到臨近上市，目標客戶的形象將會越來越清晰，越來越準確。
最終你的產品賣給什么樣的人，顯然很大程度的影響你的定價。 如果產品跑車，目標客戶是王思聰們，這車當然越貴越好！如果不貴，人家怎么可能買呢？
有了第一點以后，其它的幾點隨之而來。
2、 市場競爭
首先，當你確定了產品概念和目標客戶，這款車未來的潛在對手也就不難預估了。
比如說，當本田想要把海外的飛度帶進國內，瞄準城市里的年輕白領階層，就注定了這款車將要和大眾Polo，豐田Yaris，以及鈴木Swift競爭。
經過一番分析，發現，處于市場主導地位Polo將是最大的競爭對手，并且綜合品牌影響力、產品知名度、產品性能、市場傳播能力、銷售渠道覆蓋等多個方面來看，飛度還是略遜色一籌，于本田的市場營銷部門，決定提議，在產品定價上，以Polo 5%的策略進行定價。
（參考競爭對手的價格，進行定價。這樣做的意義在于，競爭對手的產品一經在市場上獲得了檢驗，成功者的價格是市場經濟自然選擇后被認可的價格。）
最終，營銷老大對董事會說：“給我們這個價格吧，低于Polo 5%，在這樣的情況下，我們相信可以完成董事會的銷量目標，也就是月銷量6000臺，成為細分市場第二名”。
3、項目收益
所有的企業做生意都要賺錢。造車當然不例外。 飛度的例子，既然產品概念是打造年輕人的第一臺入門車型，產品、研發和供應鏈部門會很快對標Polo和Yaris，開展大量到工作。
花費了無數心血之后，最終的預估是：如果要達到理想的產品力，這款車應該是XXXX（省略500字，尺寸、造型、功能、配置、工藝etc） 預估研發總投資XXX，單車物料成本XXX，營銷、制造等費用XXX，根據預估的項目總銷量，如果定價比Polo低5%的話，平均每臺車的利潤率可以做到3%。
4、資方意志
董事會一看到3%這個數字，大怒，還不如錢省下來投資中國房地產呢！
于是負責車型項目的同志表示，考慮到項目收益不理想，建議飛度定價與Polo做到100%，正面飛度也是一款相當不錯的好車。 董事會成員沉思不語。
市場營銷的負責人坐不住了，立刻說，如果定價參考，那么銷量做不到6000每月，只能做5000。
然后嘰里哇啦說了一大堆：無非是說上海大眾的4S店數量比廣汽本田多一倍，大眾品牌在中國大部分地區很強勢本田只在南方較為強勢，Polo已提前占據市場，去得了超過10萬的保有量，etc。
董事會成員發生了分歧，經過一番討論，最終大BOSS做出了決定： 定價維持原計劃，比Polo低5%。項目收益率要求從3%挽回到5%。雖然比原來期待的8%有降低，但是考慮到市場的實際情況，也不得不作出犧牲。
隨即分配了任務，要求各個部門在3個月內，做好挽救方案。產品上市時間不變。
于是： ——供應鏈負責降低采購成本。 ——產品部門優化產品細節，去掉不必要的功能。 ——研發則降低不必要的工藝。 各個部門領旨以后，做了如下的變更（當然是虛構）： 供應鏈像中央巡視組約談地方國企一樣，約談了幾家供應商，要求進一步降低價格，為了雙方的友誼和長遠合作。
平均幫助每臺車節約了300元。 產品部門經過深思熟慮，把全尺寸備胎取消了，改為簡易補胎工具，同時中倒車雷達。平均幫助每臺車節約了300元。
研發部門經過深思熟慮，把中控面板上面的覆蓋面，從軟質塑料改成了硬質塑料工藝，取消車外門把手的鍍鉻處理。平均幫助每臺車節約了300元。 資本、工程、營銷、客戶，各個方面力量的博弈，最終達成了妥協。 這種妥協，不是產品定價成功的充分條件，但卻是產品成功的必要條件。
